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Année:
2012
Editeur::
Performance
Langue:
french
ISBN 13:
9782924412688
Fichier:
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Grâce
Je ne quoi dire de ce site. C'est une merveille pour moi. Le livre père riche prêre pauvres ma vraiment inspiré et tant d'autre livres inédits comme. L'autoroute du millionnaire etc
24 July 2021 (16:03) 

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Mémoires et prophéties d'un dieu extraterrestre: Savoirs Anciens

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Coups de barre: Justice et injustices en France

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Γλώσσα:
french
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COMMENCER PAR POURQUOI


Simon Sinek est le leader d’un mouvement visant à inspirer les gens à faire ce qui les passionne.

Le but ultime de l’auteur est de créer un monde dans lequel la majorité des gens retournent à la maison à la fin de la journée avec le sentiment de s’être réalisé au travail. Un grand nombre d’entreprises invitent l’auteur à partager sa philosophie du concept POURQUOI. Qu’il s’agisse de membres du Congrès, d’ambassadeurs étrangers, de petites entreprises, de sociétés telles que Microsoft et Walmart, de Hollywood à la NASA et au Pentagone, ceux qui veulent inspirer les gens désirent en savoir davantage. Ses TEDx Talk sur le sujet sont l’un des vingt événements les plus suivis sur TED.com.

Sinek est aussi un collaborateur de la RAND Corporation. Il enseigne les communications stratégiques au deuxième cycle à l’Université Columbia. Il s’investit dans les arts et les associations à but non lucratif. Lorsqu’il ne loge pas dans des hôtels, il habite dans la ville de New York.





450-448-7748



info@performance-edition.com

www.performance-edition.com

Distribution pour le Canada : Prologue Inc.

Pour l’Europe : DG Diffusion

Pour la Suisse : Transat, S.A.

Pour l'Europe en ligne seulement : www.libreentreprise.com

© 2009 par Simon Sinek. Tous droits réservés.

Première impression en 2009 sous le titre Start with Why de Simon Sinek, publié chez Portfolio, membre de Penguin Group (E.-U.).

The Sneetches, extrait de The Sneetches and Other Stories de Dr. Seuss. Marque de commerce et tous droits réservés © par Dr. Seuss Enterprises, L.P. 1953, 1954, 1961, nouvelle parution en 1989. Tous droits réservés.

Utilisé avec l’autorisation de Random House Children’s Books, une division de Random House, Inc. et International Creative Management, Inc., agents pour Dr. Seuss Enterprises, L.P.

© 2013 Simon Sinek. Tous droits réservés, y compris le droit de reproduction, de transmission, de stockage, de représentation ou d’enregistrement du contenu de ce document.

Déjà paru en français en ©2013 Perfor; mance Édition sous ISBN 978-2-923746-67-8

Nouvelle édition © 2015 Performance Édition, pour l’édition en langue française

ISBN 978-2-924412-68-8

EPDF 978-2-924412-69-5

EPUB 978-2-924412-70-1

Dépôt légal 3ième trimestre 2015

Dépôt légal Bibliothèque et Archives nationales du Québec

Dépôt légal Bibliothèque nationale du Canada

Dépôt légal Bibliothèque nationale de France

Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada (FLC) pour nos activités d’édition.

Nous remercions la Société de développement des entreprises actuelles du Québec (SODEC) pour son appui à notre programme de publication.

Limites de responsabilité

L’auteur et l’éditeur ne revendiquent ni ne garantissent l’exactitude, le caractère applicable et approprié ou l’exhaustivité du contenu de ce programme. Ils déclinent toute responsabilité, expresse ou implicite, quelle qu’elle soit.

Imprimé au Canada





Il y a des dirigeants et il y a des leaders.

Les dirigeants occupent une position de pouvoir ou d’influence.

Les leaders nous inspirent.

Qu’il s’agisse d’individus ou de sociétés,

nous suivons les leaders

non pas parce que nous y sommes obligés,

nous les suivons pour nous-mêmes.

Nous suivons les leaders non pas pour eux, mais pour nous.

Ce livre s’adresse aux personnes qui veulent inspirer les autres et à celles qui veulent trouver quelqu’un qui les inspire.





À Victoria

qui trouve toujours de bonnes idées

et qui les développe merveilleusement bien.





TABLE DES MATIÈRES


Préface : La puissance du POURQUOI

Introduction : Pourquoi faut-il commencer avec POURQUOI?

PARTIE 1 : UN MONDE QUI NE COMMENCE PAS AVEC POURQUOI

1. Présumer que vous le savez

2. Des carottes et des bâtons

PARTIE 2 : UNE PERSPECTIVE DIFFÉRENTE

3. Le cercle d’or

4. Ce n’est pas une question d’opinion, mais de biologie

5. La transparence, la discipline et la constance

PARTIE 3 : LES LEADERS ONT BESOIN D’ADEPTES

6. L’émergence de la confiance

7. Comment se produit un point de bascule

PARTIE 4 : COMMENT RALLIER CEUX QUI CROIENT

8. Commencer avec POURQUOI, mais savoir COMMENT

9. Savoir POURQUOI. Savoir COMMENT. Ensuite, QUOI?

10. Communiquer, ce n’est pas parler, c’est écouter

PARTIE 5 : LE PLUS GRAND DÉFI EST LA RÉUSSITE

11. Lorsque le POURQUOI devient vague

12. Une rupture peut survenir

PARTIE 6 : DÉCOUVRIR POURQUOI

13. Les origines du POURQUOI

14. La nouvelle concurrence


Postface : Faites partie de ce mouvement, partagez votre vision du monde


Remerciements





NOTE DE L’ÉDITEUR :

* Les titres d’ouvrages mentionnés dans ce livre et les citations qui en sont tirées ont été traduites librement.





PRÉFACE




LA PUISSANCE DU POURQUOI



Lorsque j’ai découvert pour la première fois la notion du POURQUOI, j’étais dans une période de ma vie où j’en avais besoin. Ma quête n’avait rien de théorique ou d’intellectuel. Je n’avais pas un poste désagréable, ce n’était pas un mauvais job en soi. Je n’éprouvais tout simplement plus de plaisir à le faire. Pourtant et d’après toutes les statistiques, j’aurais dû être heureux. Je gagnais bien ma vie, je travaillais avec des clients intéressants. Le problème était que je n’y trouvais plus de sens. Je ne m’épanouissais plus dans mon travail. Je devais trouver le moyen de rallumer ma passion.

Ma vision du monde a été complètement transformée par la découverte de mon POURQUOI et, en le trouvant, ma passion s’est renourenouvelée. Il s’agissait d’une idée si simple, si merveilleuse et si réalisable que je l’ai partagée avec mes amis. C’est ce que l’on fait lorsque nous trouvons quelque chose de significatif, nous le partageons avec les gens que nous aimons. Inspirés, mes amis ont amorcé des changements importants dans leur vie. À leur tour, ils m’ont invité à en parler à leurs amis, des gens qu’ils aiment. Ainsi, l’idée a commencé à faire son chemin.

C’est à ce moment-là que j’ai décidé de servir de cobaye. Je n’étais pas à l’aise à l’idée de partager et de promouvoir un concept que je n’appliquais pas moi-même. J’ai donc voulu le mettre en pratique le plus souvent possible. La raison pour laquelle je suis aujourd’hui le porte-parole du POURQUOI, cette seule et unique raison ce sont les autres.

Je n’ai pas d’agent pour faire de publicité. J’ai eu très peu de couverture médiatique au plan national. Malgré tout, le concept du POURQUOI fait son chemin partout parce qu’il touche les gens si profondément, qu’à leur tour, ils partagent l’idée avec ceux qu’ils aiment et qui leur sont chers. L’idée a continué à se répandre sans moi lorsqu’on m’a fourni l’occasion d’écrire un livre à propos de ce concept. La conférence TEDx Talk que j’ai donnée et qui a été diffusée sur ted.com continue de faire son chemin, mais non parce qu’elle fait appel aux médias sociaux. Ce concept grandit parce que son message est essentiellement optimiste. Il est profondément humain. Ceux qui y croient le partagent avec d’autres personnes.

Plus nombreux seront les sociétés et les individus qui apprendront à commencer par POURQUOI, plus nombreux seront les gens qui se lèveront le matin avec le sentiment de s’épanouir au travail. D’ailleurs, c’est la meilleure raison que j’ai pu trouver pour continuer à partager cette idée.

Que l’inspiration soit avec vous!

Simon Sinek

New York,

28 juillet 2011





INTRODUCTION




POURQUOI FAUT-IL COMMENCER AVEC POURQUOI?



Ce livre présente un modèle, une façon de penser, d’agir et de communiquer que certains leaders possèdent naturellement et qui leur donne la capacité d’inspirer les gens autour d’eux. Si pour ces leaders nés c’est une prédisposition innée, elle ne leur est pourtant pas réservée. Nous pouvons tous apprendre à la développer. Avec un peu de discipline, tout leader ou société peut inspirer les autres, qui tous, internes ou externes à l’entreprise, vont aider à développer ses idées et sa vision. Nous pouvons tous apprendre à être des leaders.

Le but de cet ouvrage n’est pas seulement d’améliorer ce qui ne fonctionne pas. Je l’ai plutôt écrit comme un guide pour montrer ce qui fonctionne et en accroître la portée. Mon objectif n’est pas non plus de critiquer les solutions fournies par d’autres. La plupart des réponses relèvent de l’évidence et sont parfaitement valables. Toutefois, si nous commençons en nous posant les mauvaises questions, et si nous n’en comprenons pas la raison, au final, même les bonnes réponses nous conduiront dans la mauvaise direction. Voyez-vous, la vérité finit toujours par être dévoilée.

Les histoires qui suivent mettent en lumière la façon dont des individus ou des sociétés ont agi naturellement selon ce même modèle : tous ont commencé par se demander POURQUOI.

1.

L’objectif était ambitieux. L’intérêt du public était grand. Les experts voulaient ardemment y contribuer. L’argent était disponible facilement.

Doté de toutes les clés pour réussir, Samuel Pierpont Langley avait décidé d’être le premier homme à piloter un avion au début des années 1900. Tenu en haute estime, il était cadre supérieur à la Smithsonian Institution et avait déjà été professeur de mathématiques à Harvard. Certains de ses amis comptaient parmi les hommes les plus puissants du gouvernement et des affaires comme Andrew Carnegie et Alexander Graham Bell. Langley avait reçu une bourse de 50 000 $ du ministère de la Guerre — une somme impressionnante à l’époque — pour financer son projet. Réunissant les cerveaux les plus brillants du moment, il ne pouvait rêver d’une équipe plus talentueuse ni plus compétente. De plus, il disposait des meilleurs matériaux. La presse le suivait partout. D’un bout à l’autre du pays, son histoire captivait la foule, impatiente de lire s’il allait atteindre son but. Grâce à l’équipe qu’il avait formée et des ressources dont il disposait, sa réussite était assurée.

L’était-elle vraiment?

À quelques centaines de kilomètres de là, Wilbur et Orville Wright travaillaient aussi sur leur propre machine volante. Leur passion pour l’aéronautique était telle qu’ils avaient réussi à inspirer l’enthousiasme et à motiver l’engagement d’un groupe de gens de leur ville natale, Dayton dans l’Ohio. Ils n’avaient aucune aide financière, pas de bourse de recherche, aucune relation haut placée. Personne au sein de l’équipe n’avait de diplômes supérieur ni de formation spécialisée, pas même Wilbur ou Orville. Les membres du groupe s’étaient réunis dans un petit magasin de bicyclettes; ils avaient concrétisé leur vision du projet. Ainsi, le 17 décembre 1903, quelques personnes ont vu un homme s’envoler pour la première fois de l’histoire.

Comment les frères Wright ont-ils réussi là où une équipe mieux préparée, mieux financée et plus diplomée avait échoué?

La chance n’y était pour rien. Les frères Wright comme Langley étaient tout aussi motivés. Tous faisaient preuve d’un véritable engagement au travail. Tous étaient dotés d’un esprit scientifique affûté. Ils poursuivaient exactement le même but, mais seuls les frères Wright inspirèrent les gens autour d’eux et dirigèrent vraiment leur équipe afin de développer la technologie qui changerait le monde. Seuls les frères Wright ont commencé par se demander POURQUOI.

2.

En 1965, des étudiants sur le campus de l’Université de Californie à Berkeley ont été les premiers à brûler leurs avis d’enrôlement pour protester contre l’implication de l’Amérique dans la guerre du Vietnam. La Californie du Nord était alors le foyer d’une révolte contre le gouvernement et l’establishment : des images de luttes et d’émeutes étudiantes à Berkeley et à Oakland ont rapidement fait le tour du monde, alimentant ainsi des mouvements de sympathie aussi bien aux États-Unis qu’en Europe. Mais ce n’est qu’en 1976, près de trois ans après le retrait des troupes américaines du Vietnam, qu’une toute autre révolution a éclaté.

Ces jeunes révolutionnaires voulaient provoquer un choc, un choc immense, ils voulaient même mettre les gens au défi de changer leur perception du monde. Pourtant, ils n’ont pas lancé de pierres ni pris les armes pour s’opposer à un régime autoritaire. Ils ont plutôt décidé d’utiliser le système pour le prendre à son propre jeu. Pour Steve Wozniak et Steve Jobs, les cofondateurs d’Apple, le champ de bataille était le monde des affaires et leur arme de prédilection l’ordinateur personnel.

La révolution informatique en était à ses débuts lorsque Wozniak a conçu l’Apple I. Commençant à faire parler d’elle, cette technologie a tout d’abord été vue comme un outil déstiné aux entreprises. En effet, les ordinateurs étaient trop complexes et trop chers pour les gens du peuple. Pourtant Wozniak, non motivé par l’argent, imaginait pour cette technologie un usage bien plus large. Il voyait l’ordinateur personnel comme une façon pour chacun de rivaliser avec les entreprises. Il pensait que s’il trouvait une manière de mettre un ordinateur entre les mains de chaque individu, il lui donnerait la capacité d’agir comme une firme dotée de vastes ressources. L’ordinateur personnel établirait de nouvelles règles du jeu équitables et changerait le monde. Avec l’Apple II, Woz a amélioré l’Apple I pour le rendre à la fois simple d’utilisation et financièrement accessible.

Peu importe qu’une idée soit novatrice ou qu’un produit soit génial, il ne vaut pas grand-chose si personne ne l’achète. Le meilleur ami de Wozniak à l’époque, Steve Jobs, âgé de vingt et un ans, savait exactement quoi faire. Doté d’une expérience dans la vente de pièces électroniques, Jobs a prouvé être bien plus qu’un bon vendeur. Il voulait laisser sa marque dans le monde et créer une société pour y arriver. Apple serait l’outil dont il se servirait pour déclencher cette révolution informatique.

Au cours de sa première année d’exploitation, Apple a généré des revenus de un million de dollars avec un seul produit. À la fin de la deuxième année, elle a réalisé des ventes de 10 millions de dollars. Dans sa quatrième année, elle a vendu pour 100 millions de dollars d’ordinateurs. En seulement six ans, Apple est devenue une société d’un milliard de dollars comptant trois mille employés.

Jobs et Woz n’étaient pas les seuls à participer à la révolution informatique. Ils n’étaient pas les seuls à être d’habiles hommes d’affaires. D’ailleurs, ils ne connaissaient pas grand-chose aux affaires. Ce qui avait rendu Apple si spéciale n’était pas leur capacité de créer une société à la croissance exceptionnelle. Ni celle de voir les ordinateurs personnels de façon différente. Ce qui a rendu Apple si spéciale c’est que ses créateurs ont été en mesure d’appliquer le modèle encore et encore. Contrairement à tous ses concurrents, Apple a réussi à défier les conventions de l’industrie des ordinateurs, puis des petits appareils électroniques, de la musique, du téléphone mobile et du divertissement en général. Et la raison en est bien simple : Apple inspire. Apple a commencé par se demander POURQUOI.

3.

Il n’était pas parfait. Il avait ses contradictions. Il n’était pas seul à souffrir dans cette Amérique où les droits civiques n’étaient pas respectés ni le seul orateur charismatique. Mais Martin Luther King possédait un don : il savait comment inspirer les gens.

Le docteur King était convaincu que si le mouvement pour les droits civiques aboutissait, si un changement véritable et durable se produisait, lui et ses proches alliés ne pourraient pas agir seuls. Il faudrait plus que des paroles engagées et de vibrants discours. Il faudrait des gens, des dizaines de milliers de citoyens unis par une seule et même vision, celle de changer le pays. À 11 heures le 28 août 1963, les organisateurs des mouvements pour les droits civiques ont lancé un message à Washington : il était temps que l’Amérique mette le cap sur une nouvelle direction.

Les organisateurs n’ont pas envoyé des milliers d’invitations. Ils n’avaient pas de site Internet pour confirmer la date. Cependant, les gens sont venus. Ils n’ont pas cessé d’arriver, de plus en plus nombreux. Au total, un quart de million de personnes se sont rassemblées dans la capitale fédérale, à temps pour entendre le discours historique, celui d’un homme à la tête d’un mouvement qui changerait l’Amérique pour toujours : I have a dream (J’ai un rêve).

Cet homme extraordinaire a été capable d’attirer des gens de toutes les couleurs, de toutes les origines, venus de tout le pays et de les réunir au bon moment, le même jour. Même si d’autres savaient ce qui devait changer en Amérique pour faire respecter les droits civiques de chacun, c’est Martin Luther King qui a été capable d’inspirer un pays, de le pousser à changer, non pas seulement pour le bien d’une minorité, mais pour le bien de tous. Martin Luther King a commencé par se demander POURQUOI.

• • •

Il y a des dirigeants et il y a des leaders. Avec seulement six pour cent de part du marché aux États-Unis et environ trois pour cent dans le monde, Apple n’est pas l’un des principaux fabricants d’ordinateurs domestiques. Pourtant, cette société est un leader de l’industrie de la micro-informatique et l’est aujourd’hui aussi dans bien d’autres secteurs. L’expérience de Martin Luther King n’était pas unique, mais il a inspiré une nation à changer. Les frères Wright n’étaient pas les candidats les plus forts dans la course au premier vol habité motorisé, mais ils nous ont fait entrer dans une nouvelle ère de l’aviation et ainsi, ont complètement transformé le monde dans lequel nous vivons.

Leurs objectifs n’étaient pas bien différents de ceux des autres et leurs systèmes et leurs techniques étaient faciles à reproduire. Cependant, les frères Wright, Apple et Martin Luther King se sont distingués de leurs pairs. Ils se sont écartés de la norme et leur influence, elle, n’a pas été facile à imiter. Ils font partie d’un groupe restreint de leaders qui ont agi d’une manière très singulière. Voilà la raison pour laquelle ils nous inspirent.

Chaque personne ou presque, tout comme chaque entreprise, doit motiver les autres à passer à l’action. Certains veulent motiver une décision d’achat. D’autres cherchent un soutien ou un vote. Certains visent à inciter les gens à travailler plus dur, plus intelligemment ou simplement à respecter les règles. En soi, il est assez facile de motiver les gens. On peut toujours y associer un élément externe censé entraîner le comportement désiré, comme une prime d’encouragement ou la menace de sanctions. Par exemple, General Motors a si bien motivé les consommateurs à acheter ses produits que la société a vendu plus de véhicules que tout autre fabricant d’automobiles au monde durant plus de soixante-dix-sept ans. Bien qu’elle soit devenue la première dans sa catégorie, elle n’a pas agi en vrai leader.

En effet, les grands leaders, ceux qui peuvent inspirer les gens à passer à l’action, sont capables de leur donner un but précis ou de faire naître chez eux un sentiment d’appartenance sans avoir recours à des avantages ou à des gratifications. Les vrais leaders sont capables de s’entourer d’un grand nombre de sympathisants qui agissent non pas parce qu’ils ont été influencés, mais parce qu’ils ont été inspirés. Leur motivation est intimement personnelle. Ils sont moins réceptifs aux récompenses matérielles, ils sont prêts à payer le prix fort, à supporter des inconvénients et même à souffrir. Ainsi, les gens capables d’inspirer les autres, sauront s’entourer de nombreux alliés — supporters, électeurs, clients, employés — qui agissent tous pour le bien commun, non pas parce qu’ils y sont obligés, mais par choix personnel.

Bien qu’il y en ait très peu, les sociétés et les leaders ayant la capacité innée de nous inspirer se présentent sous plusieurs formes. On les retrouve autant dans le secteur public que privé. Ils sont issus de différents domaines — vendant à des consommateurs ou à d’autres sociétés. Peu importe leur domaine, ils possèdent tous une influence démesurée au sein de leur milieu. Ils attirent un très grand nombre de clients loyaux et d’employés fidèles. Ils ont tendance à être plus rentables que leurs concurrents. Ils sont plus novateurs et, plus important encore, ils sont capables de maintenir tous ces aspects à long terme. Plusieurs d’entre eux transforment les entreprises. Certains autres vont même jusqu’à changer le monde.

Les frères Wright, Apple et le docteur King ne sont que trois exemples. Harley-Davidson, Disney et Southwest Airlines en sont trois autres. John F. Kennedy et Ronald Reagan étaient capables aussi d’inspirer. Peu importe leurs origines, ils ont tous quelque chose en commun. Tous les leaders inspirants et les sociétés, qu’importe leur taille ou leur domaine, pensent, agissent et communiquent exactement de la même façon.

Cette façon est tout à l’opposé des autres.

Qu’arriverait-il si nous pouvions tous apprendre à penser, agir et communiquer comme ceux qui inspirent? J’imagine un monde dans lequel, non pas quelques personnes, mais la majorité d’entre elles aurait la capacité d’inspirer les autres. Des études démontrent que plus de quatre-vingts pour cent des Américains n’occupent pas l’emploi de leur rêve. Si plus de gens savaient comment créer des sociétés qui inspirent, nous pourrions vivre dans un monde où cette statistique serait complètement inversée — un monde dans lequel plus de quatre-vingts pour cent des gens aimeraient leur travail. Les gens qui aiment se rendre au travail sont plus productifs et plus créatifs. Ils sont plus heureux lorsqu’ils rentrent à la maison et leurs familles sont plus épanouies. Ils traitent mieux leurs collègues et leurs clients. Les employés passionnés génèrent des sociétés et des économies plus saines.

C’est pour cette raison que j’ai écrit ce livre. J’espère inspirer les gens à faire ce qui les passionne afin qu’ensemble nous puissions bâtir des sociétés, une économie et un monde dans lesquels la confiance et la fidélité sont monnaie courante, et non une exception. Ce livre n’a pas pour but de vous dire quoi faire ni comment le faire. Son objectif n’est pas de vous offrir un plan d’action, il vise plutôt à vous donner une raison d’agir.

À tous ceux qui sont ouverts à de nouvelles idées, qui cherchent à concrétiser une réussite à long terme et qui croient que la réussite exige l’aide d’autres personnes, je vous offre un défi. À partir de maintenant, commencez en vous demandant POURQUOI.





PARTIE 1


UN MONDE QUI NE COMMENCE PAS PAR POURQUOI





1




PRÉSUMER QUE VOUS LE SAVEZ



Par une journée froide de janvier, un homme de quarante-trois ans était assermenté comme premier magistrat de son pays. À ses côtés se trouvait son prédécesseur, un illustre général qui, quinze ans plus tôt, avait commandé les forces armées de cette nation durant la guerre que l’Allemagne a perdue. Le jeune leader a grandi dans la foi catholique. Durant les cinq heures suivantes, il a assisté aux défilés en son honneur et est resté debout durant les célébrations jusqu’à trois heures du matin.

Vous savez qui je viens de décrire, n’est-ce pas?

Nous sommes le 30 janvier 1933 et je viens de décrire Adolf Hitler et non pas, comme la plupart seraient portés à le croire, John F. Kennedy.

En fait, nous procédons par hypothèses. Nous en avançons sur le monde qui nous entoure en nous appuyant parfois sur de l’information incomplète ou fausse. Dans mon exemple, les renseignements que je vous ai fournis étaient incomplets. Vous étiez probablement convaincu que je décrivais John F. Kennedy jusqu’à ce que j’ajoute un tout petit détail, une date.

Cette explication est importante parce que notre comportement est influencé par nos hypothèses ou ce que nous croyons être des vérités. Nous prenons des décisions fondées sur ce que nous pensons savoir. Il n’y a pas si longtemps, la majorité des gens croyaient encore que la terre était plate. Cette prétendue vérité influait sur le comportement. À cette époque, il y avait très peu d’exploration. Les gens croyaient que s’ils voyageaient trop loin, ils pourraient tomber dans le vide une fois arrivés au bord de la terre. Alors, la plupart restaient enfermés chez eux. C’est seulement lorsqu’un tout petit détail a été révélé — la terre est ronde — que les comportements ont beaucoup changé. À la suite de cette découverte, les peuples ont commencé à découvrir le monde. Des routes de commerce ont été établies et des épices ont été échangées. De nouvelles idées comme les mathématiques ont été partagées entre les sociétés, et ont permis d’ouvrir la voie à l’innovation et au progrès. La correction d’une fausse hypothèse a fait avancer l’humanité.

Voyons maintenant de quelle façon se forment les organismes et se prennent les décisions. Savons-nous vraiment pourquoi certaines organismes réussissent tandis que d’autres échouent ou présumonsnous seulement le savoir? Qu’importe votre définition de la réussite — atteindre le prix maximal d’une action ciblée à la Bourse, gagner une certaine somme d’argent, réaliser un objectif en matière de revenu ou de profit, obtenir une promotion prestigieuse, démarrer votre propre entreprise, nourrir les pauvres, occuper une fonction publique — la façon d’atteindre nos buts est très semblable. Certains d’entre nous se lancent tout simplement, mais la plupart essaient au moins de recueillir des données afin de prendre des décisions éclairées. Parfois, le processus de collecte d’informations est formel, nous réalisons un sondage ou une étude de marché. Souvent, il est informel, nous demandons conseil à des amis ou nous référons à notre propre expérience personnelle pour obtenir une certaine perspective. Qu’importe le processus ou les objectifs, nous voulons tous prendre des décisions éclairées. Plus important encore, nous voulons tous prendre les bonnes décisions.

Toutefois, les décisions que nous prenons ne s’avèrent pas toutes bonnes, et cela, malgré la quantité de données que nous avons pu recueillir. Parfois, l’incidence de certaines mauvaises décisions peut être mineur, tout comme il peut être, à d’autres moments, catastrophique.

Quel que soit le résultat, nous prenons des décisions en nous basant sur notre perception du monde laquelle peut être, dans certains cas, imprécise. Tout comme ceux qui croyaient que je parlais de John F. Kennedy au début de ce chapitre. Vous étiez certains d’avoir raison. Vous auriez même pu parier de l’argent — sur une réponse fondée sur une hypothèse. Vous étiez certains jusqu’à ce que je vous donne un tout petit détail, la date.

ll n’y a pas que les mauvaises décisions qui sont prises sur de fausses hypothèses. Parfois, lorsque les choses vont bien, nous croyons en connaître la raison, mais le savons-nous vraiment? Ce n’est pas parce que les choses ont tourné comme vous le vouliez que vous êtes capable de le faire à répétition. Un de mes amis investit lui-même son argent. Chaque fois qu’il réussit, c’est grâce à son intelligence et à son aptitude à choisir les bonnes actions, du moins c’est ce qu’il pense. Chaque fois qu’il perd de l’argent, il blâme toujours le marché. Je n’ai aucun problème avec l’une ou l’autre de ses façons de penser, car sa réussite ou son échec dépend de ses propres prévisions ou de son aveuglement, de sa chance ou de sa malchance. Mais il est impossible que ce soit les deux.

Alors, comment pouvons-nous garantir que toutes nos décisions mèneront à d’excellents résultats entièrement sous notre contrôle? La logique dicte que de recueillir plus d’informations et de données est un élément clé. C’est pourtant ce que nous faisons. Nous lisons des livres, nous assistons à des conférences, nous écoutons des balados et nous consultons nos amis et collègues, tout cela, dans le but de découvrir quoi faire ou comment agir. Le problème, c’est que nous avons tous déjà vécu des situations où nous possédions toutes les données et obtenions de bons conseils, mais les choses ne se sont pas très bien déroulées. Peut-être que l’effet a duré peu de temps ou qu’un événement imprévisible s’est produit. À tous ceux qui ont deviné que je parlais d’Adolf Hitler au début du chapitre, les détails que j’ai donnés sont les mêmes autant pour Hitler et pour John F. Kennedy. Il aurait pu s’agir de l’un ou l’autre. Prenez garde à ce que vous croyez savoir. Voyez-vous, les hypothèses peuvent nous induire en erreur même lorsqu’elles sont fondées sur des recherches sérieuses.

Nous le comprenons de façon intuitive. Nous saisissons que même avec des montagnes de données et de bons conseils, si les choses ne se déroulent pas comme nous les avions anticipées, c’est probablement parce que nous avons omis un tout petit détail, petit, mais d’une importance capitale. Dans ces cas-là, nous retournons à la base de toutes nos sources, peut-être en cherchons-nous de nouvelles et essayons-nous de découvrir ce qu’il faut faire, et tout le processus recommence à nouveau. Toutefois, recueillir plus de données n’aide pas toujours surtout si, au départ, tout le processus est mis en marche à partir d’une hypothèse erronée. Il y a d’autres facteurs à considérer, des facteurs qui existent à l’extérieur de notre cerveau rationnel et analytique, constamment affamé de nouvelles informations.

Il nous est déjà arrivé de ne pas avoir possédé de données ou d’avoir choisi de faire fi des conseils ou des renseignements que nous avions sous la main. Nous avons alors suivi notre instinct et les choses se sont mieux passées que ce à quoi nous nous attendions. Cette valse entre l’instinct et la prise de décision rationnelle est un assez bon exemple quant à notre manière de faire des affaires et même de vivre notre vie. Nous pouvons continuer de jongler avec toutes les options dans tous les sens, mais après avoir reçu de bons conseils et des preuves irréfutables, nous constatons que nous ne sommes pas rendus plus loin qu’au départ : comment expliquer ou suivre un plan d’action qui produira un effet désirable et que l’on pourra répéter? De quelle façon pouvons-nous parvenir à une vision 20/20?

Il existe une histoire exceptionnelle au sujet de cadres dirigeants dans l’industrie de l’automobile aux États-Unis qui sont allés visiter des chaînes de montage au Japon. À la fin de la chaîne, les portières étaient installées aux charnières, tout comme en Amérique. Mais il manquait quelque chose. Aux États-Unis, un travailleur sur la chaîne utilisait un maillet en caoutchouc et frappait sur les côtés des portières pour s’assurer que tout était parfaitement ajusté. Au Japon, ce poste ne semblait pas exister. Perplexes, les cadres dirigeants américains ont demandé à leur guide japonais à quel moment les ouvriers s’assuraient que les portière étaient parfaitement installées. Ce dernier les a regardés et en leur souriant timidement, répondit : « Nous nous sommes assurés que tout s’ajustait bien lorsque les ingénieurs les ont conçues. » Dans l’usine de fabrication des véhicules japonaise, ils ne semblaient pas examiner le problème ni collecter des données pour trouver la meilleure solution. Ils créaient en fonction du résultat désiré, dès le départ. Si le résultat visé n’était pas obtenu, ils comprenaient que c’était dû à une décision prise au début du processus.

En fin de compte, les portières des véhicules fabriqués aux États-Unis comme au Japon semblaient être bien installées lorsqu’elles sortaient de la chaîne de montage. Sauf que les Japonais n’avaient pas besoin d’embaucher quelqu’un pour frapper sur les portières ni d’acheter des maillets. Plus important encore, les portières des voitures japonaises étaient conçues pour durer plus longtemps et elles étaient peut-être plus solides lors d’un accident. Tout cela uniquement parce que les concepteurs s’assuraient que les pièces s’ajustaient bien au début du processus.

Ce que les constructeurs automobiles américains ont fait avec leurs maillets en caoutchouc sert de métaphore dans le but d’illustrer la façon de diriger utilisée par de nombreuses personnes ou sociétés. Lorsqu’elles font face à un résultat qui ne correspond pas tout à fait au plan, elles utilisent des tactiques tout à fait efficaces à court terme jusqu’à ce que le résultat visé soit atteint. Mais jusqu’à quel point ces solutions sont-elles fiables? Plusieurs organismes fonctionnent à l’aide de buts tangibles et de maillets pour les atteindre. Ceux qui accomplissent le plus, ceux qui obtiennent un meilleur rendement en faisant travailler moins de personnes et en utilisant moins de ressources, ceux qui exercent une influence démesurée, toutefois, créent des produits et des entreprises. Ils vont même jusqu’à recruter des candidats qui s’ajustent à leur idéologie en se basant sur l’intention originale. Bien que le résultat puisse sembler être le même, les grands leaders comprennent la valeur des choses qui nous échappent.

Chaque directive que nous donnons, chaque plan d’action que nous établissons, chaque résultat que nous désirons commence avec la même chose : une décision. Il y a ceux qui décident d’installer les portières pour qu’elles soient bien ajustées et ainsi atteindre le résultat visé et il y a ceux qui partent d’un point de vue très différent. Même si les deux plans d’action aboutissent à des résultats semblables à court terme, c’est ce que nous ne voyons pas qui concrétise la réussite à long terme et la rend plus prévisible pour un seul des deux : celui qui a compris la raison pour laquelle les portières doivent être ajustées à dessein au moment de leur conception, et non par défaut.





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DES CAROTTES ET DES BTONS



La manipulation contre l’inspiration

De nos jours, il y a peu de produits ou de services sur le marché que les consommateurs ne peuvent acheter de quelqu’un d’autre pour environ le même prix, la même qualité, le même niveau de service et pratiquement les mêmes caractéristiques. Si vous profitez vraiment de l’avantage d’être le premier à offrir un produit, vous le perdez probablement en quelques mois. Si votre produit est vraiment innovateur, quelqu’un d’autre en proposera rapidement un semblable et peut-être même meilleur.

Si vous demandez à la plupart des entreprises la raison pour laquelle leurs clients les ont choisies, la majorité vous dira que c’est en raison de la qualité supérieure, des caractéristiques, du prix ou du service qu’elles offrent. Autrement dit, bon nombre ne savent pas pour quelles raisons leurs clients font partie de leur clientèle. Cette constatation est fascinante! Si les sociétés ne connaissent pas les raisons pour lesquelles leurs clients sont leurs clients, il y a de fortes chances qu’ils ne connaissent pas non plus les raisons qui motivent leurs employés à faire partie de leur personnel.

Si la plupart des sociétés ne connaissent pas vraiment les raisons pour lesquelles leurs clients font partie de leur clientèle ou ce qui motive leurs employés à faire partie de leur personnel, alors comment font-elles pour savoir comment attirer plus d’employés et comment encourager la fidélité chez ceux qui sont déjà à leur service? En réalité, bon nombre d’entreprises aujourd’hui prennent des décisions en se basant sur des hypothèses impossibles à vérifier ou, pire encore, complètement erronées par rapport à ce qui les fait fonctionner.

Il n’y a que deux façons d’influencer le comportement humain : la manipulation ou l’inspiration. Lorsque je mentionne le mot manipulation, je ne l’emploie pas dans le sens péjoratif; c’est une tactique courante plutôt anodine. En fait, la plupart d’entre nous l’avons utilisée durant l’enfance. Je serai ton meilleur ami est la tactique de négociation la plus profitable qui a été pratiquée par des générations d’enfants pour obtenir quelque chose d’un de leurs pairs. Comme tout enfant qui a déjà offert des friandises dans l’espoir de trouver un nouveau meilleur ami, ça fonctionne.

Que ce soit en affaires ou en politique, la manipulation est utilisée dans différentes formes de vente et de marketing. Les manipulations typiques incluent : des baisses de prix, des promotions, la peur, la pression de l’entourage ainsi que l’utilisation de messages incitatifs. On peut aussi promettre des changements pour influencer le comportement des gens que ce soit dans le cas d’un achat, d’un vote ou d’un appui. Lorsque les sociétés ou les organismes ne connaissent pas clairement les raisons pour lesquelles leurs clients font partie de leur clientèle, ils ont tendance à compter sur l’utilisation d’un grand nombre de manipulations dans le but d’obtenir ce qu’elles désirent, et avec raison, car la manipulation fonctionne.

Le prix

Bien des entreprises hésitent à jouer le jeu des prix, mais elles le font quand même parce qu’elles savent que c’est une tactique efficace. En fait, elle est si efficace que la tentation peut devenir irrésistible. Lorsque placées devant une possibilité de décrocher un contrat important, peu d’entreprises professionnelles de services hésitent à baisser les prix pour conclure l’affaire. Peu importe de quelle façon elles rationalisent leur décision soit avec elles-mêmes ou leurs clients, le prix est un élément très efficace de manipulation. Baissez suffisamment vos prix et les gens achèteront. Nous le voyons bien en fin de saison lorsque les soldes sont annoncés. Diminuez les prix considérablement et les étalages se videront très rapidement pour faire place aux nouveautés de la saison suivante.

Toutefois, jouer le jeu des prix peut s’avérer excessivement coûteux et peut créer un dilemme redoutable pour la société. Pour le vendeur, la vente basée sur le prix est semblable à de l’héroïne. Le gain à court terme est fantastique, mais plus cette méthode est utilisée, plus il est difficile de se défaire de cette habitude. Une fois que les acheteurs s’habituent à payer un prix moindre que la moyenne pour un produit ou service, il devient alors très difficile de les faire payer davantage. Les vendeurs subissent alors une pression de plus en plus intense de mettre les prix au plus bas face à la concurrence et voient ainsi leurs marges de profit diminuer de jour en jour. Ils sont alors forcés de vendre davantage pour compenser ces pertes. La manière la plus rapide d’y parvenir est à nouveau de jouer avec les prix. Et voilà que s’installe le cercle vicieux de la dépendance aux prix. Dans le milieu de la drogue, ce genre de toxicomanes s’appelle des junkies. Dans le domaine des affaires, nous les qualifions d’objets de consommation : les assurances, les ordinateurs domestiques, les services de téléphonie sans fil, toutes les marchandises emballées. La liste des marchandises créée par le jeu des prix est infinie. Dans presque toutes les circonstances, les sociétés qui sont forcées de traiter leurs produits comme des biens de consommation ont elles-mêmes créé cette situation. Je ne peux pas discuter du fait que diminuer les prix n’est pas une façon parfaitement légitime de conclure des affaires; le défi est de rester rentable.

Walmart semble être une exception à la règle. On a bâti une entreprise qui réussit de manière phénoménale en jouant au jeu des prix, mais ce succès a eu un coût élevé. L’économie grimpante a aidé Walmart à éviter les faiblesses inhérentes à la stratégie des prix, mais à cause de son obsession des prix, elle est devenue la proie des scandales et sa réputation en a souffert. Chacun des scandales est né à partir de ses tentatives de conserver les coûts de production le plus bas possible afin de pouvoir offrir les produits à de très bas prix.

Jouer sur le prix coûte toujours quelque chose. La question est de savoir ce que vous êtes prêt à payer pour l’argent que vous faites.

Les promotions

General Motors poursuivait un but audacieux, celui d’avoir la plus grande part de marché de l’industrie automobile en Amérique. Au cours des années 1950, il y avait quatre constructeurs automobiles aux États-Unis : GM, Ford, Chrysler et AMC. Avant que les fabricants automobiles étrangers fassent leur entrée sur le marché, GM le dominait. Comme on pouvait s’y attendre, la nouvelle concurrence a rendu cet objectif encore plus difficile à atteindre. Je n’ai pas besoin de vous fournir des données spécifiques pour vous expliquer à quel point l’industrie automobile a changé au cours des cinquante dernières années. Mais General Motors a tenu bon durant une grande partie du siècle dernier et a conservé sa précieuse dominance, place à laquelle elle tenait tant.

Toutefois, depuis 1990, la part de marché de Toyota aux États-Unis a plus que doublé. En 2007, elle avait grimpé à 16,3 %, alors qu’elle était de 7,8 %. Au cours de cette même période, GM a vu sa part de marché diminuer de manière dramatique aux États-Unis passant de 35 % en 1990 à 23,8 % en 2007. Au début de 2008, une chose inimaginable s’est produite : les consommateurs américains ont acheté plus de véhicules fabriqués à l’étranger que ceux construits en Amérique.

Depuis les années 1990, comme GM et les autres constructeurs automobiles américains ont dû faire face à l’attaque menée par la concurrence japonaise, ils ont dû se battre pour offrir des prix incitatifs afin de conserver leur faible part de marché. De son côté, GM a fortement intensifié sa promotion en faisant de la publicité et a offert des prix incitatifs incluant des remises de 500 $ à 7 000 $ à ceux qui achetaient des automobiles et des camions. Pendant longtemps, les promotions ont fonctionné merveilleusement bien. Les ventes de GM ont à nouveau augmenté.

À long terme, les prix incitatifs n’ont eu pour but que d’éroder dramatiquement les marges de profits de GM, ils ont laissé le fabricant dans un profond gouffre. En 2007, le constructeur a perdu 729 $ par véhicule, en grande partie en raison des prix incitatifs. Réalisant que ce modèle commercial était insoutenable, GM a annoncé qu’elle réduirait le montant des remises offertes et, à cause de cette réduction, ses ventes ont chuté. Pas de remises, pas de clients. L’industrie de l’automobile avait effectivement créé des junkies aux remises chez certains de ses clients créant ainsi des attentes. Comme quoi rien de tel qu’un juste prix.

Qu’il s’agisse d’un deux pour un ou d’un jouet gratuit à l’intérieur, les promotions sont des manipulations si courantes que nous oublions souvent que nous sommes d’abord manipulés. Par exemple, la prochaine fois que vous voudrez acheter un appareil photo numérique, prêtez attention à votre manière de prendre la décision. Vous trouverez facilement deux ou trois appareils incluant les caractéristiques dont vous avez besoin : taille, nombre de mégapixels, prix comparable, marque réputée. Peut-être que l’un offrira en promotion un étui gratuit ou une carte mémoire gratuite. En tenant compte de la similitude des caractéristiques et des avantages, ce petit supplément est souvent tout ce qu’il faut pour faire pencher la balance. Dans le monde des affaires, les promotions sont qualifiées de valeur ajoutée. Mais les principes sont les mêmes : vous donnez quelque chose de gratuit pour réduire le risque de perdre un client et pour qu’il fasse affaire avec vous. Tout comme c’est le cas pour le prix, les promotions fonctionnent.

La nature manipulative des promotions est si bien établie dans le domaine de la vente au détail que l’industrie a même qualifié ce principe. C’est ce qu’on appelle en anglais le breakage (le point de rupture). Il s’agit du pourcentage de clients qui n’a pas profité de la promotion et qui finalement ont payé le prix le plus cher. C’est le cas lorsque les ache teurs ne se préoccupent pas de suivre les étapes nécessaires pour obtenir leur rabais, un processus rendu volontairement complexe ou laborieux dans l’intention d’augmenter la probabilité d’erreurs ou d’inaction de la part des acheteurs afin que nombre d’entre eux abandonnent.

Les remises postales exigent habituellement que le client poste une copie de la facture, qu’il découpe le code à barres de l’emballage et qu’il remplisse méticuleusement un formulaire de remise en indiquant des détails au sujet du produit et des raisons pour lesquelles ce dernier a été acheté. Si la mauvaise partie de la boîte est envoyée ou qu’un détail est omis sur le formulaire, un délai de réponse de plusieurs semaines ou de mois, voire même l’annulation de la demande peut survenir. L’industrie des remises postales a créé un terme relatif au nombre de clients qui ne font pas de demandes de remises qu’ils seraient en droit d’obtenir ou qui n’encaissent jamais les chèques qu’ils reçoivent. Cette pratique est qualifiée en anglais de slippage, soit un glissement entre les mailles du système.

Pour les sociétés, les avantages à court terme des remises postales et autres manipulations sont évidents : les remises leurrent les clients. Ceux-ci paient plein tarif un produit qu’ils ont peut-être décidé d’acheter parce qu’ils pouvaient bénéficier d’un remboursement ultérieur. Mais près de 40 % de ces clients n’obtiennent jamais le prix qu’ils escomptaient. Qualifions donc ce “glissement” de “marge” liée aux personnes négligentes; les détaillants comptent sur elle.

Les autorités gouvernementales examinent minutieusement l’industrie des remises postales et elles obtiennent peu de succès. Le processus de ces remises postales reste lourd pour l’acheteur et signifie que le détaillant a conservé de l’argent qu’il aurait dû, en principe, remettre aux clients. Une des meilleures manipulations… mais à quel prix?

La peur

Si quelqu’un braquait une banque avec une banane dans sa poche, il serait accusé de vol à main armée. De toute évidence, personne n’était en danger de mort, mais la présomption veut que le voleur possédait vraiment une arme et c’est ce qui est considéré par la loi, avec raison. Sachant bien que la peur motive les gens à satisfaire ses demandes, le voleur cherche à apeurer ses victimes. Qu’elle soit vraie ou injustifiée, la peur est assurément la plus puissante manipulation.

Selon un vieux diction : Personne n’a jamais été congédié d’avoir choisi IBM. Voilà une façon de décrire un comportement totalement né de la peur. Un employé d’un service des approvisionnements responsable de trouver les meilleurs fournisseurs pour l’entreprise repousse un produit supérieur à un prix plus avantageux parce qu’il est vendu par une plus petite société ou qu’il s’agit d’une marque moins connue. La peur, réelle ou perçue, que son emploi soit en péril si quelque chose tournait mal a été suffisante pour qu’il ignore le but principal de son travail, qu’il n’agisse pas dans l’intérêt de la société.

Lorsque la peur s’installe, les faits sont accessoires. Profondément enracinée dans notre instinct de survie, cette émotion ne peut pas être rapidement réprimée à l’aide de faits et de chiffres. C’est la façon de procéder du terrorisme. Ce qui paralyse une population n’est pas la probabilité que quelqu’un puisse être blessé par un terroriste, mais la peur que cela puisse se produire.

Une forme de manipulation puissante, la peur est souvent utilisée avec beaucoup moins d’intentions malfaisantes. Nous nous en servons pour élever nos enfants. Nous la suscitons pour motiver les gens à respecter un code d’éthique. Elle est régulièrement utilisée dans les messages d’intérêt public, par exemple, pour faire la promotion de la sécurité des enfants, sensibiliser la population au sujet du SIDA ou de la nécessité de boucler notre ceinture de sécurité en voiture. Quiconque regardait la télévision durant les années 1980 a été exposé à une large dose de publicité antidrogue, y compris un message d’intérêt public, souvent parodié, provenant d’un programme fédéral visant à lutter contre la toxicomanie chez les adolescents. Un homme tenait un œuf d’un blanc immaculé dans ses mains disant : « Voici à quoi ressemble ton cerveau ». Ensuite, il cassait l’œuf dans un poêlon enduit d’huile bouillante, puis ajoutait : « Voici à quoi ressemble ton cerveau lorsque tu prends de la drogue… Des questions? »

Un autre message publicitaire destiné à ficher la frousse aux adolescents impétueux disait : « La cocaïne ne te rend pas sexy… elle te tue. »

La même chose se produit lorsque les politiciens nous disent que leurs adversaires augmenteront les impôts ou feront des compressions budgétaires sur les forces policières ou lorsque le bulletin d’information nous alerte que notre santé ou notre sécurité est menacée et qu’il faut écouter les informations de 23 heures. Les deux tentent de semer la peur autant chez les électeurs que chez les téléspectateurs. Les entreprises utilisent aussi la peur pour alimenter notre insécurité dans le seul but de vendre leurs produits. L’idée est que si vous n’achetez pas leur produit ou service, quelque chose de malencontreux pourrait vous arriver.

Quelqu’un meurt d’une crise cardiaque toutes les trente-six secondes, proclame la publicité d’un cardiologue local. Avez-vous du radon? Votre voisin en a!, énonce la publicité sur un camion offrant des services d’inspection de pollution résidentielle. Bien entendu, les compagnies d’assurance voudrait bien vous vendre une l’assurancevie avant qu’il ne soit trop tard.

Si on vous a déjà vendu quelque chose en vous avertissant de vous attendre au pire si vous ne l’achetez pas, c’est tout comme si une arme avait été placée votre tempe pour vous aider à la choisir au détriment de son concurrent. Peut-être se servait-on d’une banane? Une chose est certaine, toutes ces méthodes fonctionnent.

Les aspirations

« Arrêter de fumer est la chose la plus facile que j’aie jamais faite, je l’ai fait des centaines de fois », disait Mark Twain.

Si la peur nous stimule à nous éloigner de quelque chose de terrible, les messages incitatifs, eux, nous attirent vers l’objet de nos désirs. Les spécialistes du marketing parlent souvent de l’importance d’inciter les gens, de leur offrir quelque chose qu’ils désirent atteindre et d’améliorer leur capacité d’y arriver plus facilement grâce à un produit ou un service en particulier. Il suffit de penser aux messages suivants : Six étapes vers une vie plus heureuse, Travaillez vos abdominaux pour atteindre votre taille de rêve, Devenez riche en seulement six semaines. Tous ces messages manipulent les gens. Ils nous attirent avec ce que nous désirons posséder ou en nous proposant de devenir la personne que nous souhaitons être.

De par leur nature les messages incitatifs sont positifs et sont plus efficaces avec les gens qui manquent de discipline ou qui vivent dans la peur ou dans l’insécurité d’être incapables de réaliser leurs rêves par eux-mêmes (ce qui, à différents moments et pour différentes raisons, nous arrive à tous). Je plaisante toujours à propos du fait que vous pouvez faire acheter une adhésion à un centre de remise en forme à une personne grâce à un message incitatif, mais qu’elle s’y présente trois fois par semaine exigera de sa part un peu de motivation. La personne au modee de vie sain et qui a l’habitude de faire de l’exercice n’est pas interpelée par Six étapes faciles pour perdre du poids. Ce sont ceux qui n’ont pas adopté ce mode de vie qui sont plus susceptibles d’y succomber. Je ne vous apprends rien en disant que beaucoup de personnes essaient des régimes à répétition dans le but d’avoir le corps de leur rêve. Peu importe le régime, chacun met l’emphase sur l’exercice régulier et l’adoption d’un régime alimentaire équilibré pour obtenir les meilleurs résultats. Autrement dit, il s’agit d’être discipliné. Chaque mois de janvier, les adhésions aux centres de remise en forme ont tendance à augmenter de 12 % parce que les gens tentent de tenir les résolutions qu’ils ont prises le jour de l’An, à savoir vivre une vie plus saine. Pourtant, seules une petite partie de ces adeptes de la remise en forme continue à se rendre au centre de conditionnement à la fin de l’année. Les messages incitatifs peuvent influencer un comportement, mais la plupart ne durent pas.

Ces messages inspirants ne sont pas seulement efficaces auprès des consommateurs; ils fonctionnent aussi dans les cas de transactions d’affaires. Les gestionnaires d’entreprises, petites ou grandes, veulent tous bien faire,. Ils prennent des décisions, embauchent des consultants et implantent des systèmes pour les aider à atteindre les résultats visés. Trop souvent, il arrive que ce ne soient pas les systèmes qui ne fonctionnent pas, mais la capacité de les maintenir. Je peux en parler en connaissance de cause. J’ai mis en place plusieurs systèmes ou pratiques au fil des ans pour m’aider à concrétiser la réussite à laquelle j’aspirais pour finalement me retrouver deux semaines plus tard en train de reprendre mes anciennes habitudes. Je souhaite qu’un système existe pour m’aider à éviter d’en développer d’autres pour satisfaire toutes mes aspirations. Par contre, il est possible que je sois incapable de les appliquer très longtemps.

Cette réponse à court terme à des souhaits à long terme est aussi bien vivante dans le milieu des affaires. Une de mes amies, conseillère en gestion, a été embauchée par une société d’un milliard de dollars afin de l’aider à réaliser ses objectifs et ses désirs. Elle m’a expliqué que peu importait la nature du problème, les gestionnaires d’entreprises étaient toujours attirés par l’option la plus rapide et la moins coûteuse plutôt que par la meilleure solution à long terme. Tout comme les adeptes des diètes : « Ils n’ont jamais le temps ou l’argent pour le faire adéquatement la première fois, me dit-elle au sujet de ses clients, mais ils ont toujours le temps et l’argent pour recommencer. »

La pression sociale

« Quatre dentistes sur cinq préfèrent Trident… », insiste la voix de la publicité de gomme à mâcher dans une tentative de vous faire essayer ce produit. Une étude à l’aveugle menée par une grande université a conclu que… sert d’introduction à une infopublicité de fin de soirée. Une publicité avance que si ce produit est assez bon pour les professionnels, il est assez bon pour vous. Une autre transmet le message suivant : Avec plus d’un million de clients satisfaits… Tous ces énoncés sont des formes de pression sociale. Lorsque les spécialistes du marketing rapportent qu’une majorité de la population ou un groupe d’experts préfère leur produit plutôt qu’un autre, ils tentent d’entraîner l’acheteur à croire que tout ce qu’ils vendent est meilleur. La pression sociale fonctionne parce que nous croyons que la majorité ou les experts en savent probablement plus que nous. La pression sociale donne des résultats non pas parce que ces gens ont toujours raison, mais parce que nous avons peur d’être dans l’erreur.

La promotion faite par les vedettes est parfois utilisée pour ajouter de la pression sociale au baratin publicitaire. Nous sommes censés penser que si elle utilise ce produit, il doit être bon. C’est logique lorsque nous entendons Tiger Woods promouvoir de l’équipement de golf Nike ou des balles de golf Titleist. (On dit que l’entente de Woods avec Nike a vraiment popularisé la société dans le milieu du golf.) Toutefois, Tiger a également participé à des publicités pour des véhicules General Motors, des services de conseils en gestion, des cartes de crédit, des produits alimentaires et pour la montre Tag Heuer conçue spécialement pour le golfeur. D’ailleurs, la montre peut résister à un choc de 5 000 G, un niveau d’impact qui touche plus plausiblement la balle de golf que le golfeur lui-même. Mais Tiger en fait la promotion, alors elle doit être bonne. On utilise aussi ce genre de publicité pour faire appel à nos désirs de ressembler à ces vedettes. L’exemple le plus frappant est sans doute la campagne menée par Gatorade sous le thème Je veux être comme Mike et dont le but était d’inviter les jeunes à grandir et devenir comme Michael Jordan s’ils boivent les produits Gatorade. Toutefois, pour plusieurs autres produits dont la promotion est faite par des vedettes, il est parfois difficile d’établir un lien entre les deux. Par exemple, Sam Waterston de la populaire série américaine Law & Order vend le système de transaction en ligne de TD Ameritrade. Mais en sa qualité de vedette, il est difficile de comprendre quel avantage cet acteur réputé, dans son rôle, pour condamner des maniaques meurtriers peut apporter à la marque. Je présume que c’est parce qu’il est digne de confiance.

Les jeunes qui sont facilement influençables ne sont pas les seuls sujets à être l’objet d’une pression sociale. La plupart d’entre nous en avons probablement déjà subi de la part d’un vendeur. Y a-t-il déjà eu un représentant qui a essayé de vous vendre une quelconque solution pour le bureau en vous disant que 70 % de vos concurrents utilisaient son service donc, pourquoi pas vous? Et si 70 % de vos concurrents étaient idiots? Que dire si ces 70 % ont obtenu une valeur ajoutée ou un prix tellement bas qu’ils ne pouvaient pas refuser une telle offre? Cette pratique n’a qu’un seul but, vous stimuler à acheter. On veut que vous ayez l’impression de manquer quelque chose ou, que tout le monde le sait, à part vous. N’est-il pas préférable de suivre la majorité?

Ma mère disait souvent : « Si tes amis se mettaient la tête dans le four, le ferais-tu toi aussi? » Malheureusement, je dois dire que si Michael Jordan ou Tiger Woods était payé pour ne faire que cela, cela pourrait devenir une tendance.

La nouveauté (aussi connue sous le nom d’innovation)

« Grâce à une innovation majeure sur le plan de la conception et de l’ingéniérie, [Motorola] a créé les premiers téléphones sans fil… » Voilà ce qu’on pouvait lire dans un communiqué de presse publié en 2004 annonçant le lancement du nouveau produit du fabricant de téléphones sans fil cherchant à se tailler une place dans un marché des plus concurrentiels. « La combinaison de différents métaux tels que l’aluminium utilisé dans la construction des aéronefs et des nouvelles technologies telles qu’une antenne interne et un clavier chimiquement gravé a mené à la fabrication d’un appareil de seulement 14 millimètres d’épaisseur. »

Cette présentation a fonctionné. Des millions de personnes se sont ruées pour en acheter un. Les vedettes exhibaient leurs RAZR sur le tapis rouge. On a même vu un ou deux premiers ministres l’utiliser. Grâce aux ventes de plus de cinquante millions d’appareils, peu de gens pouvaient nier l’immense succès que remportait le RAZR. « En surpassant les attentes courantes dans le domaine de la téléphonie sans fil, le RAZR représente l’histoire de Motorola qui propose des innovations révolutionnaires… », d’indiquer l’ancien PDG de Motorola, Ed Zander, en parlant de la sophistication de son nouveau produit et en ajoutant : « … tout en établissant de nouvelles normes pour les produits à venir dans l’industrie de la téléphonie sans fil. » Motorola a obtenu un succès financier phénoménal avec ce seul produit. Il s’agissait d’une véritable innovation phénoménale.

L’était-ce vraiment?

Moins de quatre ans plus tard, on a poussé Zander à démissionner. Les actions se sont vendues à 50 % de leur valeur moyenne depuis le lancement du RAZR. Les concurrents de Motorola avaient facilement surpassé ses caractéristiques et ses fonctionnalités avec de nouveaux téléphones tout aussi novateurs. Motorola était encore perçue comme un autre fabricant de téléphones sans fil luttant pour obtenir sa part de marché. Comme tant d’autres de ses prédécesseurs, la société confondait l’innovation avec la nouveauté.

Une innovation importante change le cours des entreprises et même de la collectivité. Il suffit de penser à l’ampoule électrique, au four à micro-ondes, au télécopieur et à iTunes. Ce sont de vraies innovations qui ont vraiment réinventé notre façon de faire des affaires, de vivre nos vies et, dans le cas d’iTunes, qui a défié une industrie à réévaluer totalement son modèle commercial. Par exemple, le fait d’ajouter un appareil photo à un téléphone sans fil ne représente pas une innovation. C’est certainement une caractéristique remarquable, mais elle ne transforme pas l’industrie en soi. En gardant à l’esprit cette définition révisée, même la description de l’appareil qu’en faisait Motorola ne devenait qu’une liste de quelques caractéristiques uniques : un boîtier métallique, une antenne dissimulée, un clavier plat et un téléphone mince. On peut difficilement parler d’innovation révolutionnaire. Motorola avait réussi à concevoir ce tout nouvel appareil attractif pour que les gens soient enthousiasmés à son sujet… du moins jusqu’à ce qu’un autre tout aussi attractif fasse son apparition. Voilà pourquoi ces caractéristiques sont davantage des nouveautés que des innovations. Le fabricant les ajoute dans le but de se distinguer et non pour se réinventer. Ce n’est pas mauvais, mais on ne peut pas dire qu’ il s’agisse d’une valeur ajoutée à long terme. La nouveauté peut activer les ventes et le RAZR en a fait la preuve, mais l’impact ne dure pas. Si une entreprise ajoute trop de nouvelles idées trop souvent, cela peut aussi avoir un impact sur le produit ou la catégorie autant que les prix. Dans une tentative de se différencier en ajoutant des caractéristiques, les produits commencent alors à ressembler à des commodités. Tout comme pour le prix, le besoin d’ajouter un autre produit à la gamme pour compenser cet aspect finit dans une chute en spirale.

Dans les années 1970, il n’y avait que deux sortes de dentifrices Colgate. À mesure que la concurrence a augmenté, ses ventes ont commencé à diminuer. Alors, la société a lancé un nouveau produit comprenant une nouvelle caractéristique, peut-être l’ajout de fluor. Puis, une autre. Encore une autre. Un agent de blanchiment des dents ou de contrôle du tartre, un agent de blanchiment et de protection, des rayures à la menthe. Chacune de ces innovations aidait certainement à augmenter les ventes du moins durant quelque temps… et ce cycle continuait. Devinez combien de sortes de dentifrice Colgate vous offre aujourd’hui? Trente-deux. Aujourd’hui, il y a trente-deux dentifrices Colgate différents (sans compter les quatre gammes pour enfants). Si on tient compte de la manière dont chaque société répond aux innovations de ses concurrents, cela signifie qu’eux aussi vendent un nombre similaire de dentifrices différents offrant à peu près la même qualité, les mêmes avantages, environ aux mêmes prix. On trouve littéralement sur le marché des dizaines et des dizaines de sortes de dentifrice parmi lesquels choisir et, malgré tout, il n’y a aucune donnée démontrant que les Américains se brossent davantage les dents aujourd’hui qu’ils ne le faisaient dans les années 1970. Grâce à toutes ces innovations, il est presque impossible maintenant de savoir quel dentifrice vous convient le mieux, et cela, à un tel point que Colgate offre un lien vers son site Internet appelé Need Help Deciding? (Besoin d’aide pour choisir?). Si Colgate a besoin de nous aider à choisir un de ses produits parce qu’il y a trop de variétés, comment sommes-nous censés choisir lorsque nous nous rendons au supermarché sans accès à leur site Internet pour nous aider?

C’était un autre exemple des nouveautés conçues pour nous encourager à en faire l’essai ou l’achat. Ce que les entreprises font habilement passer pour une innovation n’est en fait qu’une nouveauté. Et ce ne sont pas seulement les marchandises de consommation qui dépendent de la nouveauté pour appâter les clients; il s’agit aussi d’une pratique courante dans d’autres domaines. Cette pratique fonctionne, mais cette stratégie arrive rarement à fidéliser les acheteurs.

L’iPhone d’Apple a remplacé le RAZR de Motorola comme étant le nouveau téléphone sans fil le plus populaire, un incontournable. Avoir retiré tous les boutons et l’avoir doté d’un écran tactile ne sont pas des caractéristiques qui font de l’iPhone un produit novateur. Ce sont de nouvelles particularités qui sont remarquables. Et si d’autres sociétés peuvent les copier, elles ne redéfiniront pas ce type d’appareil. Apple a réalisé quelque chose d’infiniment plus significatif.

Apple n’est pas seulement le leader du marché qui dicte de quelle façon les téléphones sans fil doivent être conçus, mais à sa manière unique, elle suggère également un nouveau fonctionnement de l’industrie. Dans l’industrie des téléphones sans fil, c’est le fournisseur de services et non le fabricant de téléphones qui détermine toutes les caractéristiques et tous les avantages que le téléphone offre. T-Mobile, Verizon Wireless, Sprint et AT&T imposent tous à Motorola, Nokia, Ericsson, LG et les autres, les fonctionnalités que rempliront les téléphones. Puis, Apple est apparue. L’entreprise a annoncé qu’elle dirait aux fournisseurs de service ce que le téléphone ferait et non l’inverse. AT&T a été la seule à accepter, ce qui lui a permis d’obtenir l’exclusivité et d’offrir la nouvelle technologie. C’est le genre de transition qui aura un impact sur l’industrie durant plusieurs années et qui s’appliquera encore longtemps à tout produit nouveau lancé sur le marché.

Nouveau, dites-vous?

Le prix que vous payez pour l’argent que vous gagnez

Je ne peux vraiment pas contester que les manipulations fonctionnent. Chacune d’elles peut influencer le comportement et chacune d’elles peut aider une société à réussir. Mais il y a des concessions à faire de part et d’autre. Pas une seule ne manifeste de fidélité. Au fil du temps, elle finit par couter de plus en plus cher. Les gains sont uniquement à court terme. Le niveau de stress des acheteurs s’élève autant que celui des vendeurs. Si vous possédez une bourse bien garnie ou si vous ne cherchez qu’à obtenir un gain à court terme, sans considérer le long terme, alors ces stratégies et tactiques sont parfaites.

Au-delà du monde des affaires, les manipulations sont également dans la norme de nos jours en politique. Tout comme les manipulations peuvent assurer une vente sans fidéliser les clients, elles peuvent aussi aider un candidat à être élu, mais elle n’établit pas de base sur laquelle fonder du leadership. Ce dernier exige que les gens vous restent fidèles dans les bons comme dans les mauvais moments. Le leadership c’est cette capacité de rallier les gens non pas pour un seul événement, mais durant des années. En affaires, le leadership signifie que les clients continueront à soutenir votre entreprise même lorsque vous faites une erreur. Si la manipulation est la seule stratégie qui existe, que se passera-t-il la prochaine fois que vous prendrez une décision d’achat? Qu’arrivera-t-il une fois l’élection gagnée?

Il y a une énorme différence entre conclure des transactions à répétition et fidéliser. Dans le premier cas, les gens font affaire avec vous plusieurs fois. La fidélisation survient lorsque des clients sont prêts à refuser un produit supérieur ou un prix plus avantageux pour continuer à faire affaire avec vous. Souvent, les clients fidèles ne se donnent même pas la peine de chercher des concurrents ou de voir s’il existe d’autres options. La fidélisation n’est pas facile à obtenir. Toutefois, conclure des transactions à répétition l’est, il suffit de manipuler encore plus.

Les techniques de manipulation sont devenues tellement courantes aujourd’hui dans le domaine des affaires en Amérique qu’il est rendu presque impossible pour certains d’en abandonner l’habitude. Tout comme pour n’importe quelle dépendance, la motivation n’est pas de rester sobre, mais de trouver la solution miracle rapidement et plus souvent. Aussi bons que puissent être ces états d’euphorie à court terme, ils ont une influence néfaste à long terme sur la santé de toute entreprise. Comme les entreprises dépendent aujourd’hui de résultats à court terme, les affaires sont devenues en grande partie une série de solutions miracles se succédant les unes après les autres. Les tactiques à court terme sont devenues tellement sophistiquées qu’une économie entière s’est développée pour servir les manipulations usant de résultats statistiques ou quasi scientifiques. Par exemple, les firmes de vente directe usent de mots qui généreront les meilleurs résultats dans chaque offre publicitaire envoyée par la poste à leur clientèle cible.

Celles qui offrent des remises postales savent que les prix incitatifs fonctionnent et que plus la réduction est élevée, plus elle est efficace. Elles connaissent également les coûts liés à ces remises. Pour qu’elles soient rentables, les fabricants se basent sur des statistiques sans dépasser un certain seuil. Tout comme un toxicomane dont le comportement est renforcé par l’euphorie qu’il ressent à court terme, la tentation de rédiger des offres de remises plus nébuleuses ou complexes afin de réduire le nombre de demandes admissibles semble être irrésistible pour certaines sociétés.

Le géant de l’électronique, Samsung, a maîtrisé l’art des petits caractères qui font en sorte que les remises sont si rentables. Au début des années 2000, l’entreprise offrait des remises allant jusqu’à 150 $ sur une panoplie de produits électroniques en stipulant dans les petits caractères que la réduction était limitée à une par adresse, une exigence qui aurait pu sembler raisonnable à n’importe qui à cette époque. Pourtant, dans la pratique, tous les clients habitant un immeuble résidentiel n’étaient pas admissibles lorsque plus d’un résident avait fait une demande pour la même réduction. Plus de 4 000 clients Samsung attirés par l’offre de remise ont reçu des avis leur indiquant qu’ils n’y avaient pas droit en raison de ce détail. Le procureur général de New York en a été informé et, en 2004, Samsung a dû payer 200 000 $ suite à des demandes de remboursement effectuées par des résidents vivant dans des immeubles à multiples logements. Il s’agit d’un cas extrême d’une société dont les méthodes ont été dénonçées. Mais ce principe de remises consistant à découper les codes barres des produits, à remplir les formulaires et à compléter le tout avant une date d’échéance est bien en place et se porte bien. Comment une entreprise peut-elle dire qu’elle est orientée vers la clientèle lorsqu’elle se base, sans scrupule, sur le nombre de clients qui renonceront aux démarches en vue d’une quelconque promesse d’économie?

Les manipulations mènent à des transactions, non pas à la fidélité

C’est simple, indique l’infopublicité à la télévision, vous n’avez qu’à mettre vos vieux bijoux en or dans l’enveloppe assurée et prépayée et nous vous enverrons un chèque de la valeur de l’or dans deux jours. Mygoldenvelope.com est l’un des chefs de file de cette industrie. La société sert de courtier pour l’or qui sera plus tard envoyé à une raffinerie afin d’être fondu et remis sur le marché.

Lorsque Douglas Feirstein et Michael Moran ont lancé l’entreprise, ils voulaient être les meilleurs dans le domaine. Ils désiraient transformer une industrie qui avait une réputation de prêteur sur gages sordide et lui donner une allure raffinée à la Tiffany. Ils ont investi de l’argent pour que l’expérience soit parfaite. Ils ont travaillé pour mettre en place un service client idéal. Tous deux étaient des entrepreneurs ayant déjà réussi et savaient ce que signifie créer une marque et une expérience client solide. Ils avaient dépensé beaucoup d’argent à tenter d’équilibrer les deux aspects. Ils ont veillé à expliquer ce qui les différenciait dans les publicités directes sur les diverses chaînes de télévision locales et nationales. Ils disaient être meilleurs que les offres semblables et ils avaient raison. Mais leur investissement n’a pas rapporté autant que ce qu’ils avaient prévu.

Quelques mois plus tard, Feirstein et Moran ont fait une découverte importante : presque tous leurs clients faisaient affaire avec eux une seule fois. Ils dirigeaient une entreprise transactionnelle et ils essayaient d’en faire autre chose. Alors, ils ont cessé de vouloir que leurs services soient meilleurs que les offres semblables. Ils se sont plutôt contentés d’offrir un bon service. Étant donné que la plupart des gens n’allaient pas devenir des clients réguliers, il n’y aurait pas de comparaison directe par rapport aux autres sociétés. Tout ce qu’ils avaient à faire était d’influencer une décision d’achat et d’offrir une expérience suffisamment agréable pour que les gens les recommandent à d’autres. Il n’était pas nécessaire d’en faire davantage. Une fois que les propriétaires de mygoldenvelope.com ont compris qu’ils n’avaient pas besoin d’investir dans les aspects qui favorisent la fidélisation puisque tout ce qu’ils désiraient était d’attirer des transactions, leur entreprise est devenue beaucoup plus efficace et plus rentable.

Pour ce qui est des transactions effectuées en moyenne une seule fois utiliser la carotte et le bâton est la meilleure manière d’entrainer le comportement souhaité. Lorsque la police offre une récompense, elle ne cherche pas à nourrir une relation avec le témoin ou l’informateur, il ne s’agit que d’une seule transaction. Lorsque vous perdez votre chaton et offrez une récompense pour le retrouver, vous n’avez pas besoin de relation à long terme avec la personne qui le ramène, vous voulez seulement récupérer votre chat.

Les manipulations sont des stratégies parfaites pour conclure une transaction ou entraîner tout comportement qui n’est requis qu’une seule fois ou en de rares occasions. Les récompenses que la police utilise incitent les témoins à fournir des indices ou des preuves qui pourront mener à une arrestation. Tout comme n’importe quelle autre promotion, la manipulation fonctionnera si l’incitatif semble suffisamment important pour minimiser les risques.

Toutefois, lorsqu’une personne ou une entreprise désire obtenir plus qu’une seule transaction, s’il y a un quelconque espoir pour qu’une relation durable et harmonieuse s’établisse, les manipulations ne fonctionneront pas. Par exemple, un politicien veut-il votre vote, du soutien ou de la fidélité de votre part durant toute sa vie? (En se basant sur la façon dont se déroulent les élections de nos jours, il semble bien que tout ce qu’il veut, c’est gagner les élections. Les publicités qui discréditent les adversaires, qui se concentrent sur des problèmes spécifiques et qui s’appuient inconfortablement sur la peur ou les désirs en sont toutes des indicateurs. Ces tactiques font gagner des élections, mais ne fidélisent pas les électeurs.)

L’industrie de l’automobile aux États-Unis a appris à ses dépens à quel point il était coûteux de compter sur la manipulation pour créer une entreprise lorsque la fidélisation aurait dû être leur but. Même si les manipulations étaient de bonnes stratégies quand tout allait bien et que l’argent coulait à flot, un changement dans les conditions du marché les ont rendues trop coûteuses. Quand la crise du pétrole a sévi en 2008, les promotions et les prix incitatifs de l’industrie automobile sont devenus insoutenables (la même chose s’était produite dans les années 1970). Dans ce cas, les manipulations pouvaient apporter des gains à court terme tant et aussi longtemps que l’économie soutenait cette stratégie. Il s’agit donc d’un socle bien fragile sur lequel créer une entreprise. On envisage alors l’hypothèse selon laquelle la période de prospérité ne s’achèvera jamais. Quoique les clients fidèles sont moins tentés par les offres et les prix incitatifs des autres, en période prospère, la libre circulation des biens fait en sorte qu’il est moins facile d’en distinguer la valeur. C’est en période difficile que les clients fidèles sont vraiment importants.

Les manipulations fonctionnent, mais elles sont très coûteuses. Lorsqu’il n’y a pas de capitaux pour financer ces tactiques, ne pas avoir de supporters fidèles est vraiment dangereux. Après le 11 septembre, certains clients ont envoyé des chèques à Southwest Airlines témoignant ainsi de leur soutien. Une note accompagnant un chèque de mille dollars disait ceci : Vous avez été tellement bons pour moi au fil des ans, en cette période difficile, je veux vous remercier en vous aidant. Ces chèques n’étaient certainement pas suffisants pour avoir un impact significatif sur les résultats de la société, mais ils représentaient ce que les clients ressentaient à son égard. Ils avaient le sentiment d’être des partenaires de la société. La fidélité de ceux qui n’ont pas envoyé d’argent est impossible à évaluer, mais son impact a été inestimable à long terme, aidant ainsi Southwest à conserver sa position de ligne aérienne la plus rentable de l’histoire.

Savoir que vous avez une base de clients et d’employés fidèles ne réduit pas seulement vos frais, mais vous procure d’emblée une incroyable tranquillité d’esprit. Comme pour les amis fidèles, vous savez que vos clients et vos employés seront là pour vous lorsque vous aurez le plus besoin d’eux. Le sentiment d’être dans la même galère que partagent les clients et l’entreprise, les électeurs et le candidat, le patron et l’employé, c’est ce qui définit les grands leaders.

En revanche, le fait de compter sur des manipulations provoque énormément de stress autant chez les acheteurs que les vendeurs. Pour les acheteurs, il est devenu de plus en plus difficile de savoir quel produit, service, marque ou société est la meilleure. Je plaisante au sujet de la prolifération de gammes de dentifrice et de la difficulté à choisir la bonne. Mais le dentifrice me sert seulement de métaphore. Presque chacune des décisions que nous devons prendre quotidiennement ressemble à celle visant à choisir un dentifrice. Il y a beaucoup trop de choix quand vient le temps de décider et choisir un cabinet d’avocats, un collège, une voiture, pour quelle société travailler ou quel candidat élire. Toute la publicité, toutes les promotions et toute la pression qu’on exerce sur nous pour nous tenter par tous les moyens, chacune essayant d’avoir notre argent ou notre soutien, finissent toujours par conduire au même résultat : le stress.

La même chose se produit pour les entreprises dont le but est de nous aider à prendre une décision, elles ont de plus en plus de difficulté à y arriver. Chaque jour, la concurrence fait quelque chose de nouveau et de meilleur. Quel travail ardu que de chercher constamment une nouvelle promotion, une nouvelle tactique de guérilla marketing ou une nouvelle caractéristique à ajouter! Les effets à long terme des années de décisions à court terme ont diminué considérablement les marges de profit. Ce qui intensifie les niveaux de stress des sociétés. Lorsque les manipulations sont la norme, personne ne gagne.

Ce n’est pas un hasard qu’il soit plus stressant qu’avant de faire des affaires et d’être sur le marché du travail. Dans son livre American Mania : When More Is Not Enough (La folie américaine : quand en faire plus n’est pas encore assez), Peter Whybrow soutient que plusieurs des maladies dont nous souffrons de nos jours sont très peu reliées à une mauvaise alimentation ou aux huiles partiellement hydrogénées que nous ingérons. Whybrow avance plutôt que c’est à cause de la façon dont les entreprises se sont développées aux États-Unis qui a fait en sorte que notre niveau de stress est devenu si élevé qu’il nous rend littéralement malades. Les Américains souffrent d’ulcères, de dépression, d’hypertension, d’anxiété et de cancer à des niveaux sans précédent. Selon Whybrow, toutes ces promesses de toujours, toujours, toujours plus encore surchargent les circuits de récompenses de notre cerveau. Les gains à court terme qui motivent les affaires en Amérique sont vraiment en train de détruire notre santé.

Ce n’est pas parce que ça fonctionne que c’est correct

Le danger des manipulations, c’est qu’elles fonctionnent. Mais justement, comme elles fonctionnent, elles sont devenues la norme et sont pratiquées par la majorité des firmes et des organismes, peu importe leur taille ou leur domaine. Ce seul constat crée systématiquement une pression sociale. N’est-il pas ironique que nous, les manipulateurs, ayons été manipulés par notre propre système? Chaque baisse de prix, chaque promotion, chaque message incitatif ou fondé sur la peur et chaque nouveauté que nous utilisons pour atteindre nos buts affaiblissent encore plus nos entreprises, nos organismes et nos systèmes.

La crise économique qui s’est installée en 2008 est seulement un autre exemple extrême de ce qui peut se produire lorsqu’on laisse une fausse hypothèse tenir trop longtemps. La chute du marché de l’habitation et celle du secteur bancaire ont été causées par des décisions prises dans les banques se basant sur une série de manipulations. Les employés étaient manipulés avec des bonus les incitant à prendre des décisions peu judicieuses. Toute personne qui osait parler était ouvertement critiquée, ce qui a découragé toute dissension responsable. La libre circulation des prêts a encouragé les futurs propriétaires à acheter au-dessus de leurs moyens, et ce, dans toutes les gammes de prix. Il y avait très peu de fidélisation. Il s’agissait d’une série de décisions transactionnelles efficaces, mais à un coût très élevé. Très peu travaillaient pour le bien de l’ensemble. D’ailleurs, pour quelles raisons l’auraientils fait? Ils n’y en avait aucune. Il n’y avait pas de cause ou de croyance au-delà de la gratification instantanée. Les banquiers ont été les premiers à subir les conséquences de leur propre réussite. Les constructeurs automobiles américains ont agi de même durant des décennies en utilisant des manipulations les unes après les autres et en prenant des décisions à court terme. Lorsque les manipulations sont les seules façons d’agir, l’effondrement ou la chute est la seule conclusion logique.

Dans le monde d’aujourd’hui, les manipulations sont la norme. Mais il y a une alternative.





PARTIE 2


UNE PERSPECTIVE DIFFÉRENTE





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LE CERCLE D’OR





Il y a peu de leaders qui choisissent d’inspirer plutôt que de manipuler afin de motiver les gens. Qu’ils soient des individus ou des organismes, chacun de ces leaders inspirants pense, agit et communique exactement de la même façon. Ils font vraiment le contraire des autres. Consciemment ou pas, ils suivent un modèle tout à fait naturel que j’appelle le cercle d’or.

Le concept du cercle d’or a été inspiré par le ratio d’or. Il s’agit d’une simple relation mathématique qui a fasciné les mathématiciens, les biologistes, les architectes, les artistes, les musiciens et les naturalistes depuis que le monde existe. Des Égyptiens à Pythagore et Léonard de Vinci, plusieurs se sont tournés vers le ratio d’or pour élaborer une formule mathématique ayant trait aux proportions et même à la beauté. Elle soutient également la notion qu’il y a plus d’ordre au sein de la nature que nous le croyons. Il suffit de penser à la symétrie des feuilles et à la perfection géométrique des flocons de neige.

Toutefois, ce qui m’a le plus attiré au sujet du ratio d’or était qu’il s’appliquait à une multitude de domaines. De manière plus significative, il a offert une formule qui pourrait produire des résultats prévisibles et renouvelables dans des domaines où ces résultats se produiraient par hasard ou par chance. Même Dame Nature – que la plupart des gens perçoivent comme un symbole d’imprévisibilité – démontre plus d’ordre qu’on ne lui en a reconnu par le passé. Tout comme le ratio d’or qui offre l’évidence d’un ordre qui ressemble au désordre, dans la nature, le cercle d’or nous démontre qu’il existe de l’ordre et de la prévisibilité dans le comportement humain. Simplement dit, il nous aide à comprendre les raisons qui nous incitent à faire ce que nous faisons. Le cercle d’or nous fournit une preuve indéniable de tout ce que nous pouvons réaliser si nous nous rappelons de tout commencer en nous demandant toujours POURQUOI.

Le cercle d’or propose une vision différente des hypothèses actuelles quant aux raisons pour lesquelles certains leaders et certaines entreprises ont atteint un tel niveau d’influence. Il démontre clairement comment Apple est en mesure d’innover dans tant de différents domaines sans jamais perdre sa capacité d’y arriver. Le cercle d’or explique aussi la raison pour laquelle les gens se font tatouer les logos Harley-Davidson sur le corps. Il nous permet non seulement de mieux comprendre comment Southwest Airlines a créé la ligne aérienne la plus rentable de l’histoire, mais aussi pour quelle raison ce qu’elle faisait fonctionnait. Il précise même pour quelle raison les gens ont suivi Martin Luther King dans un mouvement qui a transformé une nation et pourquoi, même après sa mort, nous avons relevé le défi de John F. Kennedy en faisant marcher un homme sur la lune. Le cercle d’or révèle de quelle façon ces leaders ont été capables d’inspirer les gens à passer à l’action plutôt que de les manipuler pour qu’ils agissent.

Cette perspective n’est pas seulement utile pour changer le monde; il existe des applications pratiques qui permettent aussi de développer l’aptitude à inspirer. On peut s’en servir comme guide pour améliorer considérablement le leadership, la culture d’entreprise, l’embauche, le développement de produits, les ventes et le marketing. Elle nous explique même en quoi consiste la fidélisation et de quelle façon créer suffisamment d’élan pour matérialiser une idée en mouvement social.

Tout ce processus s’amorce de l’intérieur vers l’extérieur. Tout ce processus commence par POURQUOI.

Avant d’explorer ses applications, permettez-moi tout d’abord de définir l’expression partant de l’extérieur du cercle vers l’intérieur.

QUOI : Chaque société ou structure dans le monde sait CE QU’elle fait. Cela s’avère exact, peu importe son industrie ou sa taille, qu’elle soit petite ou grande. Nous pouvons tous facilement décrire les produits ou services qu’une entreprise vend ou les postes que les gens occupent à l’intérieur du système. Les QUOI sont facilement identifiables.

COMMENT : Certaines sociétés et certaines personnes savent COMMENT elles font CE QU’elles font. Que vous les qualifiez de proposition de valeur distincte, de procédé de marque ou d’argument publicitaire unique, les COMMENT sont souvent fournis pour expliquer en quoi une chose est différente ou meilleure. N’étant pas aussi évidents que les QUOI, plusieurs pensent que ce sont eux les éléments qui distinguent ou motivent une décision. Il serait faux de croire qu’ils sont les seuls éléments nécessaires. Il manque un détail.

POURQUOI : Très peu de personnes ou d’entreprises peuvent expliquer clairement POURQUOI elles font CE QU’elles font. Lorsque je dis POURQUOI, je ne veux pas dire gagner de l’argent, c’est un résultat. Par POURQUOI, je veux dire quelle est votre mission, votre cause ou votre croyance. Pour quelle raison votre société existe-t-elle? POURQUOI sortez-vous du lit chaque matin? POURQUOI qui que ce soit devrait s’en préoccuper?

Lorsque la plupart des entreprises ou des personnes pensent, agissent ou communiquent, elles le font de l’extérieur vers l’intérieur, du QUOI vers le POURQUOI. Il y a une bonne raison à cela, elles commencent par l’élément le plus clair en allant vers celui qui est plus vague. Nous expliquons CE QUE nous faisons, nous disons parfois COMMENT nous le faisons, mais nous disons rarement POURQUOI nous faisons CE QUE nous faisons.

Ce n’est pas le cas des sociétés qui sont inspirantes. Ni des leaders inspirants. Chacun, peu importe sa taille ou son domaine, pense, agit et communique de l’intérieur vers l’extérieur.

Je cite souvent Apple Inc. en exemple tout simplement parce qu’il s’agit d’une entreprise très renommée et que ses produits sont faciles à reconnaître et à comparer à d’autres. De plus, le succès d’Apple au fil des ans n’est pas commun. Son habileté à demeurer une des entreprises les plus novatrices d’année en année combinée à son habileté incomparable d’attirer des adeptes sert de parfait exemple pour démontrer plusieurs des principes du cercle d’or.

Je vais commencer par un simple exemple de marketing.

Si Apple était comme la plupart des autres, un message marketing irait de l’extérieur vers l’intérieur du cercle d’or. Il commencerait par un énoncé de CE QUE l’entreprise fait, suivi des raisons pour lesquelles celle-ci croit être différente ou meilleure que la concurrence, suivi d’un appel à l’action. Ainsi, elle s’attendrait à un certain comportement en retour, dans ce cas-ci, d’un achat. Si elle était comme toutes les autres, son message marketing pourrait être :

Nous fabriquons d’excellents ordinateurs.

Ils sont bien conçus, faciles à utiliser et conviviaux.

Voulez-vous en acheter un?

Il ne s’agit pas d’une présentation de vente très convaincante, mais c’est de cette façon que la plupart des entreprises nous vendent leurs produits. C’est la norme. Premièrement, elles commencent par CE QU’elles font : voici notre nouveau véhicule. Puis, elles nous disent comment elles le fabriquent ou en quoi il est meilleur : il est muni de sièges en cuir, il consomme peu de carburant et nous offrons un incroyable programme de financement. Ensuite, elles font un appel à l’action et elles s’attendent à un comportement de notre part.

Vous voyez, ce modèle est fréquemment utilisé dans un environnement de marchés entreprises-aux-consommateurs ainsi que dans celui d’entreprises-à-entreprises : voici notre cabinet d’avocats. Nos associés ont fréquenté les meilleurs établissements scolaires et nous représentons des clients importants. Embauchez-nous. Ce modèle est également présent en politique : voici la candidate. Voici son point de vue sur les impôts et l’immigration. Voyez comme elle se distingue des autres. Votez pour elle. Dans chacun des cas, la communication est organisée dans une tentative de convaincre quelqu’un d’une différence ou d’une qualité supérieure.

Par contre, les entreprises et les leaders inspirants n’agissent pas ainsi. Chacun d’eux, peu importe sa taille ou son domaine, pense, agit et communique de l’intérieur vers l’extérieur.

Jetons à nouveau un coup d’œil sur l’exemple d’Apple et rédigeons le texte pour qu’il reflète vraiment de quelle façon elle communique. Cette fois-ci, l’exemple commence par POURQUOI.

Dans tout ce que nous faisons, nous croyons à défier le statu quo.

Nous croyons qu’il faut penser différent.

Notre façon de défier le statu quo est de fabriquer nos produits en nous assurant qu’ils sont attrayants, faciles à utiliser et conviviaux.

De plus, nous fabriquons d’excellents ordinateurs.

Voulez-vous en acheter un?

Il s’agit d’un message différent du premier. Nous sommes beaucoup plus enclins à acheter un ordinateur d’Apple après avoir lu la deuxième version et tout ce que j’ai fait a été de changer l’ordre des informations. Il n’y a pas de supercherie, de manipulation, de truc gratuit, de message incitatif ni de vedette.

Apple ne change pas seulement l’ordre des informations. Son message commence par POURQUOI, une mission, une cause ou une croyance qui n’a rien à voir avec CE QU’elle fait. CE QUE la société fait — les produits qu’elle fabrique, des ordinateurs aux petits appareils électroniques — n’est pas la raison pour laquelle nous achetons ses produits, c’est plutôt la preuve tangible de leur cause. Bien que le modèle et l’interface des produits Apple aient de l’importance, ils ne suffisent pas pour manifester une fidélité aussi inébranlable chez leurs clients. Ces éléments importants rendent la cause tangible et rationnelle. D’autres entreprises peuvent bien embaucher de plus grands concepteurs et des ingénieurs brillants, fabriquer de beaux produits faciles à utiliser et copier CE QU’Apple fait. Elles pourraient même voler leurs employés pour le faire, les résultats ne seraient quand même pas les mêmes. Simplement copier CE QU’Apple fait ou COMMENT elle le fait ne fonctionnera pas. Il y a quelque chose de plus, quelque chose de plus difficile à décrire et presque impossible à copier qui fait en sorte qu’elle exerce une influence énorme sur le marché. Cet exemple commence à démontrer que les gens n’achètent pas CE QUE vous faites, ils achètent POURQUOI vous le faites.

Cette phrase vaut la peine d’être répétée : les gens n’achètent pas CE QUE vous faites, mais POURQUOI vous le faites.

La capacité d’Apple de concevoir des produits si novateurs de manière si constante et son habileté à susciter une fidélisation aussi étonnante envers ses produits d’au-delà que CE QU’elle fait. En général, les entreprises utilisent des caractéristiques et des avantages concrets afin de développer un argument rationnel visant à expliquer les raisons pour lesquelles leur société, leur idée ou leur produit est meilleur qu’un autre. Il arrive parfois que ces comparaisons soient faites franchement et, en d’autres occasions, on établit des analogies ou on emploie des métaphores, mais l’effet reste le même. Les sociétés tentent de nous vendre CE QU’elles font alors que nous achetons POURQUOI elles le font. Voilà ce que je veux dire quand je dis qu’ils communiquent de l’extérieur vers l’intérieur; elles dirigent leurs entreprises avec QUOI et COMMENT.

Toutefois, lorsqu’elles communiquent de l’intérieur vers l’extérieur, leur POURQUOI nous est offert comme étant la raison d’acheter et le QUOI sert de preuve tangible à cette croyance. Ce sont des facteurs que nous pouvons souligner pour rationaliser ou expliquer les raisons pour lesquelles nous sommes attirés par une société, une idée ou un produit plutôt qu’un autre.

Les activités d’une société sont considérées comme des facteurs externes, mais POURQUOI elles les font est encore plus profond. En termes pratiques, il n’y a rien de particulier au sujet d’Apple. Il s’agit d’une société tout à fait comme les autres. Il n’y pas de véritable différence entre Apple et ses concurrents comme Dell, HP, Gateway et Toshiba. Choisissez l’une ou l’autre, il n’y a aucune différence. Ce sont toutes des sociétés, c’est-à-dire des structures organisées. Elles fabriquent toutes des ordinateurs. Elles ont toutes mis en place des systèmes qui fonctionnent et d’autres pas. Elles peuvent toutes accéder aux mêmes talents, aux mêmes ressources, aux mêmes agences, aux mêmes consultants et aux mêmes médias. Elles ont toutes de bons gestionnaires, de bons concepteurs et des ingénieurs brillants. Elles fabriquent toutes des produits qui fonctionnent bien et d’autres pas… même Apple. Alors, pour quelle raison cette dernière arrive-t-elle à se prévaloir d’un succès aussi spectaculaire? Pour quelles raisons la société est-elle plus novatrice? Pourquoi est-elle constamment plus rentable? Comment en est-elle venue à se rallier autant d’adeptes convaincus, ce que très peu d’entreprises arrivent à faire?

Les gens n’achètent pas CE QUE vous faites, ils achètent POURQUOI vous le faites. Voilà la raison pour laquelle Apple a atteint un niveau aussi exceptionnel de flexibilité. De toute évidence, les gens sont confiants quand ils achètent un ordinateur d’Apple. Ils le sont également quand ils se procurent un lecteur MP3, un portable ou un enregistreur de cette société. Les consommateurs et les investisseurs sont très à l’aise avec le fait qu’elle offre autant de produits aussi différents les uns des autres dans autant de catégories. Ce n’est pas CE QU’elle fait qui la distingue, c’est POURQUOI elle le fait. Ses produits servent sa cause.

Je ne suis pas téméraire au point d’avancer que ses produits n’ont aucune importance, car ils en ont. Mais c’est la raison pour laquelle ils sont importants qui est contraire à la sagesse conventionnelle. Les produits en eux-mêmes ne sont pas la raison pour laquelle Apple est perçue comme étant supérieure; les produits qu’elle fabrique constituent une preuve tangible de ses croyances. C’est cette corrélation claire entre CE QU’elle fait et POURQUOI elle le fait qui différencie Apple des autres. C’est la raison pour laquelle nous la percevons comme une entreprise authentique. Tout ce qu’elle fait concorde pour démontrer son POURQUOI, pour défier le statu quo. Peu importe les produits qu’elle fabrique ou le domaine qu’elle investit, il est toujours évident que le but d’Apple est de penser différent.

Lorsque Apple a lancé le Macintosh, que son système d’exploitation soit basé sur une interface utilisateur graphique et non un langage informatique complexe, a défié le fonctionnement des ordinateurs à l’époque. De plus, alors que la plupart des entreprises spécialisées en technologie usaient de plans marketing pour faire affaires auprès des entreprises, Apple voulait offrir aux individus le même pouvoir que n’importe quelle entreprise. Le POURQUOI d’Apple visant à défier le statu quo et à donner du pouvoir aux individus est un modèle qui se répète dans tout ce qu’elle dit et fait. Il prend forme dans son iPod et encore plus dans iTunes, un service qui a défié le modèle de distribution de l’industrie de la musique, qui est plus approprié à la façon dont les individus consomment de la musique.

L’industrie de la musique était organisée pour vendre des albums, à une époque où écouter de la musique était une activité que nous faisions en grande partie à la maison. Sony est venue changer la donne en 1979 en introduisant le Walkman. Mais même le Walkman et, plus tard, le Discman étaient limités au nombre de cassettes ou de CD que vous pouviez transporter en plus de l’appareil lui-même. L’arrivée de du mp3 a transformé tout cela. La compression numérique permettait de sauvegarder une très grande quantité de chansons sur des appareils numériques portatifs et peu coûteux. Grâce à un seul petit appareil facile à transporter que nous écoutons de la musique en grande partie à l’extérieur de chez soi. Le MP3 n’a pas seulement changé l’endroit où nous écoutons de la musique, mais il nous a transformés. Nous sommes passés d’une culture de collection d’albums à une culture de collection de chansons. Pendant que l’industrie de la musique tentait encore de nous vendre des albums, un modèle ne satisfaisant plus les consom-mateurs, Apple lançait son iPod qui offrait 1 000 chansons dans votre poche. Avec l’iPod et iTunes, Apple a fait beaucoup mieux en communiquant sur la valeur que son MP3 et son lecteur donnaient à notre style de vie. Sa publicité ne fournissait pas de descriptions exhaustives des produits; la société n’était pas en cause, mais nous l’étions. Nous comprenions POURQUOI nous le voulions.

Apple n’a pas inventé le MP3 ni la technologie à la base de l’iPod. Pourtant, on lui attribue le fait d’avoir transformé l’industrie de la musique grâce à ceux-ci. En fait, le lecteur de musique à disque dur portatif pouvant recevoir plusieurs gigaoctets a été inventé par Creative Technology Ltd, une société dont le siège social est à Singapour et qui a fait sa renommée en fabriquant la technologie audio Sound Blaster permettant ainsi aux ordinateurs personnels d’avoir du son. Apple n’a présenté l’iPod que vingt-deux mois après le lancement sur le marché du produit de Creative. Ce simple détail remet en question l’hypothèse voulant que le premier qui passe à l’action ait l’avantage. En raison de son expérience dans le domaine du son numérique, Creative était mieux qualifiée qu’Apple pour proposer un lecteur de musique numérique. Le problème était qu’elle avait présenté son produit comme un lecteur MP3 de 5 Go. C’était exactement le même message que celui d’Apple 1 000 chansons dans votre poche. La différence est que Creative nous a dit en QUOI consistait son produit, tandis qu’Apple nous a dit POURQUOI nous en avions besoin.

C’est seulement plus tard, une fois que nous avons décidé que nous devions avoir un iPod que le QUOI a commencé à avoir de l’importance. Alors, nous avons choisi la version 5 Go, 10 Go et ainsi de suite, c’est-à-dire des détails précis qui prouvaient que nous pouvions avoir 1 000 chansons dans notre poche. Notre décision commençait par POURQUOI, tout comme l’offre d’Apple.

Combien parmi nous peuvent dire avec certitude qu’en effet un iPod est certainement meilleur que le Zen de Creative? Par exemple, les iPod rencontrent toujours des problèmes sur le plan de la durée de vie de la pile et de son remplacement. Elle a tendance à s’éteindre. Peut-être que le Zen est meilleur. La réalité est telle que nous ne voulons même pas savoir si c’est le cas. Les gens n’achètent pas CE QUE vous faites, ils achètent POURQUOI vous le faites. Comme Apple est transparente par rapport à son POURQUOI, elle fait preuve de cette capacité impressionnante d’innover, faisant souvent concurrence à d’autres qui semblent plus compétentes qu’elle et réussissant dans des domaines hors de son créneau principal.

On ne peut pas dire la même chose des sociétés au POURQUOI ambigu. Lorsqu’une entreprise se définit par CE QU’elle fait, c’est la seule chose qu’elle n’arrivera jamais à faire. Les concurrents d’Apple qui se sont définis par leurs produits ou services, quelle que soit la proposition de valeur qui les différencie, ne bénéficient pas de la même liberté. Par exemple, c’est en 2003 que Gateway a commencé à vendre des téléviseurs à écran plat. Ayant fabriqué des moniteurs à écran plat durant des années, elle était tout aussi qualifiée pour fabriquer et vendre des téléviseurs. Mais la société a échoué à être crédible comme marque de produits électroniques grand public. Elle a laissé tomber ce secteur deux ans plus tard pour se consacrer à son créneau principal. Dell est arrivée avec des assistants numériques personnels en 2002 et des lecteurs MP3 en 2003, mais elle n’a duré que quelques années dans chacun des marchés. Dell fabrique des produits de bonne qualité et elle est qualifiée pour fournir ces autres technologies. Le problème était que l’entreprise s’était définie par CE QU’elle faisait; elle fabriquait des ordinateurs. Pour nous, il était insensé d’acheter un assistant numérique personnel ou un lecteur mp3 de cette société. C’était un peu bizarre. Selon vous, combien de gens feraient la file durant six heures pour acheter un nouveau téléphone mobile de Dell, tout comme ils l’ont fait lorsqu’Apple a lancé son iPhone? Le public ne percevait pas Dell comme étant autre chose qu’une société informatique. Pour eux, c’était insensé. Les faibles ventes sont rapidement venues à bout de l’ambition de Dell de faire son entrée sur le marché des petits appareils électroniques. L’entreprise a plutôt opté de se concentrer sur son créneau principal. À moins que Dell, comme bien d’autres, n’arrive à redécouvrir sa mission, sa cause ou sa croyance fondamentale et qu’elle ne commence par POURQUOI avant de parler ou d’agir, elle ne pourra jamais vendre autre chose que des ordinateurs. Elle sera toujours coincée dans son créneau principal.

Contrairement à ses concurrents, Apple s’est définie par POURQUOI elle fait les choses et non par CE QU’elle